Barbier Jean-Yves

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Page perso Essca Entreprendre Master ScPo Jacques a dit Telecom Paris Essca

photo Chercheur associé

PREG-CRG UMR 7176 Ecole polytechnique - CNRS Batiment Ensta 828 boulevard des Maréchaux
91762 Palaiseau Cedex

Tel : +33 (0)6 10 63 38 37
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Mes thèmes de recherche


1) Créativité, Innovation et Entrepreneuriat

management en régime de compétition par l'innovation ; management de la créativité ; pôles de compétitivité ; stratégie entrepreneuriale et création d'entreprise ; actionnabilité des connaissances et savoirs tacites


2) Négociation, Médiation, Changement

prospective et dynamique de changement des systèmes complexes ; logiques de situations négociées ; négociation et médiation


3) Stratégie dans la distribution sélective

Automobile Car Internet Research Program : http://www.cirp.uottawa.ca/ ; Luxe : logiques d'extension des marques



Travaux récents ou en cours


- GoldenBrain : start-up d'"incubation" d'artistes contemporains (2011-2012)

- Documentissime : start-up Internet du Droit (travaux pratiques !) (2010)

- Incubation : facteurs clés de succès d'un incubateur académique (2009)

- Pôles de compétitivité et dynamique entrepreneuriale (2008)

- Car Internet Research Program : Impact d'Internet sur le commerce de véhicules d'occasion (2006-2007), avec Capgemini, Renault et PSA

- 'Polaris', recherche-action sur les pôles de compétitivité (2006)

- Coordinateur et rapporteur pour FutuRIS, prospective-action appliquée au Système Français de Recherche et d'Innovation (2004-2005)


FUTURIS

Parcours


École Polytechnique, Doctorat en Sciences de Gestion (1999 - 2002)

École Normale Supérieure de Cachan (1993 - 1998)

- DEA de mathématiques appliquées (Mines - X - Dauphine)
- Agrégation d'Économie et Gestion.



Enseignements


ESSCA (professeur associé) :
Introduction au management (L1)
International Human Resource Management(L3)
Managing creativity and talents (Master, Executive MBA)

Co-Animateur de l'incubateur académique (Essca Entreprendre)

Sciences Po : Master finance et stratégie
Mines - Telecom Paris : Marketing



Publications





BARBIER J.-Y., BOISSONNET C., "Gestion des connaissances et dynamiques collaboratives
dans les pôles de compétitivité", à paraître dans Managemen&Avenir.

Comment modéliser la dynamique collaborative des pôles de compétitivité pour orienter les politiques publiques ?

Après avoir précisé le diagnostic des enjeux en matière de politique publique, notamment pour le couplage Pme et pôles de compétitivité, nous proposons une approche qui se base sur une nouvelle grille de lecture de la dynamique de compétition internationale que nous proposons d’appeler : la compétitivité S-R.
Nous utilisons un dispositif méthodologique centré sur l’analyse de la dimension tacite de la connaissance dont nous faisons l’hypothèse qu’elle se situe au cœur de la performance des pôles de compétitivité et peut nous permettre également d’améliorer la construction d’une théorie intégrée de l’interaction innovante.
Nous aboutissons à la conclusion qu’il y a une incompréhension significative dans la définition des outils des politiques publiques, faute d’une grille de lecture qui intègre au moins deux dimensions de la dynamique de compétition par l’innovation et proposons un dispositif de prise en compte de ces deux dimensions avec comme ligne de visée de produire des recommandations à la fois sur la gouvernance des pôles et sur le pilotage de l’innovation.



2011


BARBIER J.-Y. (2011),"Modéliser l'efficacité d'une négociation commerciale. Le cas des vendeurs adaptatifs dans le secteur automobile", Négociations,n°15,pp 47-70.



2010





BARBIER J.-Y. (2010)" Essai sur la pensée spiralaire de Jacques Girin", in Langage et Organisations. Sur les traces de Jacques Girin, éd. Bayart D., Borzeix A. et Dumez H., Ecole Polytechnique,Paris.

Jacques Girin assurait un enseignement dans le Master Recherche de mathématiques appliquées - anciennement Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) - commun à l’Université Dauphine, à l’Ecole des Mines et à l’Ecole Polytechnique. C’est là que j’ai fait sa connaissance en 1997. Ce DEA était l’ancienne porte d’entrée pour rejoindre le Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique et ce fut pour moi l’occasion de découvrir le style de pensée de Jacques. J’ai eu ensuite le loisir d’approfondir ma compréhension des multiples facettes de ses recherches lors de ma thèse de doctorat, réalisée sous sa direction.
Ce que je me propose de faire ici, c’est de restituer plusieurs développements de sa pensée autour d’un fil conducteur dont les particularités géométriques m’apparaissent idiosyncrasiques et qu’il me paraît possible de tisser sans que le langage n’en soit l’unique trame. Nous avions pu échanger à quelques reprises sur ce sujet « spiralaire » mais nous n’avons malheureusement pas pu pousser ensemble plus avant son examen. Incidemment, cet éclairage soulignera les points d’application des modélisations de Jacques à des problématiques de gestion très actuelles, comme la gouvernance des pôles de compétitivité, l’innovation collaborative ou encore la gestion des connaissances.


Jacadi





BARBIER J.-Y., ALQUIER E.,"Quel modèle pour l’incubation académique ? Le cas des incubateurs des grandes écoles de commerce françaises"

Cet article propose une modélisation des structures d'incubation académique. Nous établissons une revue de littérature sur les incubateurs permettant de spécifier un cadre d’analyse des modalités d’incubation. Nous questionnons alors les pratiques et dispositifs de gestion observés et mis en œuvre au sein des grandes écoles de commerce françaises. Nous analysons plus particulièrement les divergences et les convergences en termes de vision, outillage et système d’évaluation pour esquisser un modèle intégrateur et proposer un référentiel des meilleures pratiques.


L'incubation académique des grandes écoles





Why such a passion for creativity and so many “Waterloo” for innovation in the field of creative industries ?

Four years ago, the French government has launched a policy of Competitive Districts, a national variation of the cluster (Porter, 1998), designed to facilitate collaboration between public and private sectors and to improve innovation development, notably weak in France in comparison with other high developed countries.
Indeed, France has recently engaged a major reform of its research and innovation system with only two historical equivalents since second world war, in 1957 and 1982. This reform, structuring the next twenty years to come, should give a frame for the future collaborations between Research, Teaching and Industry because the synergies between this three elements are seen as critical success factors to cope with an international environment moving to an innovation-based competition.

Surprisingly, creative industries are not really well represented in what we consider as central “new collaborative matrices” even if France is notably well-known for the excellence of its creative sectors. What’s more, it is establish that successful entrepreneurship in creative industries is significally more difficult than in technological fields.
Waterloos in creative industries

« En même temps que le ravin, la batterie s’était démasquée. Soixante canons et les treize carrés foudroyèrent les cuirassiers à bout portant. »

That’s the way the French poet Victor Hugo highlights the turning point of the famous Waterloo battle. We would like, in the same spirit, to question here the preponderance of “Waterloo” over “Austerlitz” in creative industries, and more especially what we propose to call (Innovative Ventures in the sector of Creative Industries : VINCI)

Indeed, when considering the innovation process in technology or biology ventures, it is usually accepted to have 1 success for about 100 failures, regarding the whole process starting from the idea to the successful development. Whereas in creative industries, this ratio is lower from about a factor 10, that’s to say, 1 success for 1000 failures. How could we explain this situation ?

We can use Victor Hugo’s metaphor to shed light on this entrepreneurial problem, particularly striking in France, which is well-known for its creative industries but face a major stake in managing to develop its ventures, which tend to stay small or even disappear .

« Ceux qui veulent se figurer nettement la bataille de Waterloo n’ont qu’à coucher sur le sol par la pensée un A majuscule. Le jambage gauche de l’A est la route de Nivelles, le jambage droit est la route de Genappe, la corde de l’A est le chemin creux d’Ohain à Braine-l’Alleud. (…) Le triangle compris au sommet de l’A, entre les deux jambages et la corde, est le plateau de Mont-Saint-Jean. La dispute de ce plateau fut toute la bataille. »

Our question is : why do “creative jumpers”, modern napoleonian cuirassiers, meets such a dramatic destiny on the battlefield when they both try to reach the “Saint Jean Mount of creative innovation”, that’s to say creation that meets a market. We can indeed name some – rather rare- major success like Dassault Systems or Soitec (nanotechnologies), in technological industries, but where are the new “houses” in the creative sectors ? For instance, in the fashion sector in France, except Zadig&Voltaire, none major success since 20 years. Then, if we build a better understanding of the dynamic of innovation specific for creative industries, wouldn’t it be worth to shape national industrial policies such as clusters to support also creative industries instead of just building new museums ?

From the quid divinum of creation to the quid obscurum of battle

We base our reflexions on two research projects. On the one hand, we are involved in the ParisTech Network (CISME Project) on clusters, involving ten Engineering School with researchers working on collaboration and innovation in clusters (Barbier, 2007). This aspect of our researches is used more as a background or let’s say, as a testimony group in this paper.

On the other hand, we are following since four years, thanks Thomas Paris Creation Seminar, emblematic cases in creative industries such as : music (Barbier, Calvez, Poux, 2008), movies (CNC – French movie industry regulator, Luc Besson’s Europa, Universal Studios, Pixar), gastronomy (Ducasse, Senderens), video games (Kallisto), parfume, fashion (Chanel, Dior, Celio), etc. with over 40 interviews of top managers/creators about how the creative process is collectively organised and how the talents are managed. We are also involved in action research (for instance in fashion industries with a new shoemaker : Caulaincourt).

Following Teece, Pisano et Shuen (1997) and Jacobides, Knudsen and Augier (2006), we propose to use the concept of architectural advantage to analyse the configuration of creative industries and its conservative dynamics, trying to explain the failures syndrome in innovation, all the lost battles, the “Waterloos” of innovation in the field of entrepreneurship in creative industries.

In the research tradition from Ecole des Mines or Ecole Polytechnique, a new model (C-K) explains the dynamic of creation, the movement from “concept space” to “knowledge space”, which links two spaces when the classical reflexion prevent from dissociating them. But this model is usually applied to high-tech industries and we sustain it is not appropriate to describe the specificity of creative industries. What’s more, we propose to articulate with the research trajectory depicted above, recent works of Sarasvathy (2008). She has isolated one key factors of successful entrepreneurship, effectual reasoning : entrepreneurs build heuristics of exploration by minimizing the cost of failure instead of building competencies in a predefined goal.

So, based on our studies in these various contexts, we propose then a cross-sectoral theoretical framework to understand both the personal focus and passion required to engage in a creative venture and the collaborative stakes of the creative innovation process, quite in terms of military discipline. There, a “tacit leveraging problem” occurs during the innovation process. Accordin to us, we have still a very simplistic view of the process of knowledge creation. We need a better understanding of the dialogues between tacit and explicit know-how (Nonaka, 1994 ; Cook and Brown, 1999).

We have explored what we call tacit traps when engaged in Nonaka’s spiraling model of knowledge creation. Indeed, the conversion process described by Nonaka, and which is still the dominant model coming from a trajectory started by March (1991) and Kogut and Zander (1992), suffers, according to us, from an insufficient reflexion on the tacit dimension, as defined by Polanyi (1967). As shown by Cook and Brown (1999) or Gherardi (2001), knowing, that’s to say a kind of interstitial knowledge that is impossible to put in “bricks” of knowledge and which is only reachable during the action, is an essential part of the tacit leveraging process, leading not to transfer but to transform knowledge.

Our results show that there is a contingency factor in the process of leveraging tacit knowledge related to the forms of complexity (Girin, 2001) and the specific nature of mandates in different kinds of management situations. We propose to reconsider the dynamic of creation and innovation in creative industries from this perspective. This result could help defining forms of “generative dances” - as put by Cook and Brown (1999) - in the innovation process, bridging tacit dimensions, knowing and organizational knowledge.

CAULAINCOURT : Veni, Vidi, VINCI

If we then go back to Victor Hugo’s “A mapping”, our hypothese is then that it can represent a model for the creation in the creative industries. The left jamb is the road of the creator EGO, his exhibitionist pulsion making possible to have the resources to encounter adversity.

The right jamb is the way of a confrontation to reality, to others, the collective dimension through permanent dialogues. Two steps in these roads are necessary for success : consciousness of the resistance of reality and acceptance of some discipline to adjust to reality ; that’s where the collective part of creation appears, in the dialogue and exchange with others, environment contingency against the myth of the stand-alone creator. But, it is similarly necessary to preserve the passion, the dynamic of confrontation should not be to corrosive so that the ego stay alive. This is were the management of creative process is crucial and were Girin’s organisational agencement can be useful (Girin, 2005).

At last, the “A rope path”, which give access to the “Saint Jean Mount of innovation”, the invisible trap, the quid obscurum of battle where the ride on passion for creation is destroyed, this path can be over-jumped, making connection between aspiration and reality, designing a battle strategy build on actionable knowledge for future creation imperators.

Caulaincourt – a napoleonian general ! – appears as a last tentative to save a french shoe-industry (about 90 % of the production have disappeared abroad). Caulaincourt is based around a tryptic of fashion/classic design, qualitative materials and lean margins and its history of development meets the 3-W model of Sarasvathy. Knowing who you are (and having the strength to follow the battle plan), using the art of interest, involving others (as put by Akrich, Callon, Latour,1988) and building oneself with a sense of reflexivity, in a way we propose to qualify as fractal : the creative microcosm should traduce with high fidelity the macrocosm of market with a kind of scale invariance which will allow the creation to be well-accepted in its environment, closing with a happy-end the triangle of innovation.



Visitez Caulaincourt !

A majuscule




2009


Barbier J.-Y. (2009), « L’enseigne qui n’existait pas », Management des Ressources Humaines dans la Grande Distribution, C. Vignon (éd.), Magnard-Vuibert, 2009.

La grande distribution, forte du succès de son modèle, a constamment cherché à investir de nouveaux secteurs et s’intéresse notamment aujourd’hui à l’automobile. En nous appuyant sur notre participation à une expérimentation de création d’une nouvelle enseigne de distribution de véhicules d’occasion, nous analyserons les problèmes de transposition d’un modèle grande distribution à l’automobile. Nous proposerons alors d’en tirer les conséquences en termes de programme de recherche sur l’acte de vente.


L'enseigne qui n'existait pas





BARBIER J.-Y., CALVEZ V. (2009), « Une approche systémique du repreneuriat des Pme à potentiel d’innovation », Revue Economique et Sociale,n°4,décembre.


Cet article propose une modélisation de la chaîne de repreneuriat et une identification de ses maillons faibles concernant les Pme à potentiel d’innovation. Nous appelons agencement repreneurial, l’articulation de trois niveaux du système repreneurial – processus cognitifs des repreneurs, dispositifs institutionnels d’accompagnement, logiques des politiques publiques d’innovation - avec les trois phases du repreneuriat. Nous utilisons cette grille de lecture pour identifier trois leviers d’action.


Systémique du repreneuriat des Pme innovantes



2008





BARBIER J.-Y., CALVEZ V., POUX M. (2008), « Quelles reconfigurations de la chaîne de valeur et du management de la création dans l’industrie musicale ? », Revue Economique et Sociale, juin.

Si la consommation de musique n’a pas fléchi au cours des dix dernières années, des façons radicalement nouvelles de la consommer sont apparues.
La digitalisation et l’Internet ont en effet favorisé la diffusion et l’échange « en ligne » de fichiers musicaux gratuits, que ce soit via les réseaux de Peer-to-Peer ou les sites de 2.0, dont MySpace et YouTube sont les plus connus. Ces avancées technologiques ont provoqué des bouleversements stratégiques de taille dans l’industrie musicale, en modifiant la chaîne de valeur de l’industrie.
Jusqu’à présent dominée par les maisons de disque, l’industrie se trouve transformée dans son fonctionnement ancestral : certains des acteurs jusqu’à présent « dominés » (parmi lesquels les consommateurs, les artistes ou les producteurs de spectacles) acquièrent un pouvoir de négociation plus fort, et de nouveaux acteurs, issus des secteurs des hautes technologies du numérique et de l’informatique, imposent de plus en plus leurs lois. Dans ce changement institutionnel global, les éditeurs phonographiques, quelque peu évincés de la nouvelle chaîne de valeur, semblent peiner à se positionner. Tentant à la fois de sauvegarder leur métier originel par la demande de sanctions légales sur le téléchargement illégal (le récent rapport Olivennes en est l’illustration) et de trouver de nouveaux débouchés à la musique payante (clés USB, téléphonie mobile…), la profession semble à la recherche d’un nouveau modèle économique. Nous tenterons d’en éclairer les déterminants économiques, à travers le prisme de la chaîne de valeur de la filière, les soubassements en termes de management de la création et leur dynamique.


chaine de valeur industrie musicale




CALVEZ V., BARBIER J-Y. (2008), "L'avantage concurrentiel de Jollybee face aux géants de la restauration rapide, tels que McDonald's", présentation au séminaire de cas, Congrès annuel de l'ASAC, 24-27 mai 2008, Halifax, Nouvelle-Ecosse, Canada



2007


BARBIER J.-Y. (2007), « La théâtralisation de l’acte de vente. Le cas des voitures d’occasion. », Langage, Economie, Entreprise: Le travail des mots » eds: I. Behr, D. Hentschel, M. Kaufmann, A. Kern, Presse Sorbonne Nouvelle, Paris.

Nous abordons ici la question du langage dans l’acte de vente. En nous appuyant sur les travaux de Girin, en particulier son concept d’agencement organisationnel et son découpage des composantes du langage , nous proposons une relecture de l’interaction commerciale à travers un élargissement de l’unité pertinente d’analyse de la transaction.
Nous introduisons alors le concept de théâtralisation de l’acte de vente afin d’éclairer quelques conséquences de ce nouvel angle d’approche des séquences langagières et nous poursuivons par une réflexion sur la capitalisation du savoir commercial. Nous illustrons ces démarches d’analyse par l’étude du cas de la vente de véhicules d’occasion.
Nous présenterons ainsi tout d’abord quelques éléments de contexte et une vue d’ensemble de la trajectoire de recherche pour permettre une bonne intelligibilité de la démarche globale dont nous n’aborderons ici qu’une des facettes.
Nous traiterons ensuite deux thèmes : celui du langage dans l’acte de vente et celui de la capitalisation d’un savoir-faire langagier. En partant de la constatation que le vendeur passe l’essentiel de son temps à parler mais que son discours est nécessairement relayé par des éléments d’arrière-plan, nous proposerons le composite de l’agencement organisationnel comme unité pertinente d’analyse de l’acte de vente.
La question de la capitalisation d’un savoir-faire, principalement langagier, dans l’acte de vente nous amènera à faire un détour par la notion de knowing en gestion des connaissances et par les catégories de la pensée de Vygotski. Nous proposerons alors une typologie des échanges langagiers éclairant les possibilités de capitalisation des savoir-faire de l’interaction


théâtralisation de l'acte de vente




BARBIER J.-Y., BOISSONNET C., VRITPRASKI E. (2007), « L’appropriation des pratiques collaboratives en intelligence économique au sein des pôles de compétitivité. Un cas exploratoire de construction de compétences en Intelligence Economique par la mise en œuvre d’un outil collaboratif. », 5e Rencontre Intelligence Economique, Ceram Sophia Antipolis, 7 septembre.

Les pôles de compétitivité apparaissent aujourd’hui comme une « nouvelle frontière » managériale et académique de part leur rôle stratégique dans une économie mondiale.
L’étude de KPMG (2006), menée auprès de 40 pôles français, souligne bien d’ores et déjà les défis à relever et en particulier une faiblesse spécifique au niveau de la stratégie internationale et de la veille concurrentielle, ce qui donne au sujet de l’intelligence économique (IE) une place prépondérante.
Dans ce cadre, notre recherche s'appuie à la fois sur la plate-forme Agora de la société Vedalis - qui est utilisée par plusieurs pôles de compétitivité pour faciliter et gérer le travail collaboratif à distance - et sur la mise en place d'une expertise IE au sein du pôle pilote.
Après avoir présenté le contexte de déroulement de notre étude, l’outil informatique utilisé et le cas que nous appellerons « InfoStratIC », en spécifiant nos modalités d’accès au matériau, nous orienterons notre propos sur les principaux enseignements ayant trait à la place de l’intelligence économique dans les pôles de compétitivité en liaison avec les facteurs clé d’appropriation des pratiques collaboratives. Nous proposerons de capitaliser les résultats de cette étude à travers un cadre d’analyse pour les processus d’innovation collaborative au sein des pôles de compétitivité, en focalisant notre attention sur les modalités d’externalisation et de partage de savoirs tacites.




BARBIER J.-Y. (2007), "French Competitive Districts : Learing to waltz at three ?", 23th EGOS Colloquium, Vienne, Austria, 5-7 juillet.

As put by Porter (1998), « competitive advantage in global economy lies in local things : knowledge, relationships and motivation ».
Based on this diagnosis, France has recently engaged in a politic of competitive districts but we lack surprisingly of clear understanding of the mechanisms of the “local added value” available thanks clusters, especially regarding the process of innovation and the governance of the cluster.


French Competitive Districts : learning Waltz at 3




BARBIER J.-Y., FILLOL C. (2007) “Bridging Individual and Organizational Learning through a Systemic Approach : Toward a Double Helix Knowledge Creation Model”, European Academy of Management, Paris, 16-19 mai.

How should we understand knowledge creation in organizations? A wide body of empirical and theoretical research – labelled here as the spiralling perspective – assumes that knowledge creation is a fundamental element of organizational processes, and aims to identify different types of conversion processes framed by organizations. But what exactly is knowledge creation? The paper argues that this perspective suffers from insufficient debate on the definition of its research object regarding especially the tacit dimension.

One of the main limits of the spiralling perspective is its understanding of organizational conversion processes as series of separate conversion episodes. Stressing the discontinuity of knowledge (there is no continuum between tacit and explicit knowledge), an emerging “reproduction perspective” challenges this view. It argues that conversion processes face tacit traps that do not always allow externalisation.

The paper argues that, because of different types of tacit knowledge, related to the way organizations deals with ignorance (seen as central as knowledge management) and to the various nature of complexity emerging from the simple presence of humans inside organized systems, knowledge creation should not be understood as a single spiral conversion but rather as a double helix, referring to the biological DNA model. This double helix process allows the recombination of basic elements, such as knowledge, relation, emotion and object, having specific valences embodied in personal and contextual backgrounds. On the basis of these results, we discuss some implications for innovation and actionable knowledge creation.


Toward a Double Helix of Knowledge Creation Model




Rapport d'étude : « Anatomy and Physiology of the used car business », Capgemini Publishing, 2007.


Used Car Business


BARBIER J.-Y. (2007), « Pôles de compétitivité : trois défis majeurs à relever », Dossier Le meilleur de la stratégie et du management, La Tribune, 5 mars.


Article Pole de compétitivité : réussir une fusion à froid





2006





BARBIER J.-Y., RICHEBE N. (2006) “Leader Integrity and Authenticity : lessons from social exchange theory in the truth moment of negotiation”, EGOS, Bergen, Norvège, 6 - 8 juillet.
The aim of this paper is to investigate a specific dimension of leadership – the ability to negotiate with people - and to understand how the negotiation principles espoused by the leader impact the perception of his integrity and authenticity. Our hypothesis are that these moments of negotiation are critical for establishing the perception of a leader’s integrity or authenticity and that this perception can be explored with the grid of social exchange theory (SET) that will be implicitly used by the subordinates : the more the leader negotiation behaviour will “match” the requisite scripts of behaviour derived from SET perspective, the stronger the perception of integrity and authenticity.



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Date de dernière mise à jour : 25/11/2014